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Dirigeant : le manager sort de sa chrysalide

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Je viens d’acheter le premier numéro de la Harvard Business Review en français et je suis tombé sur un article qui a vraiment fait écho en moi : « comment un manager devient un dirigeant« .

Cet article fourmille de citations qui font surgir dans mon esprit un tas de situations rencontrées tout au long de mon expérience professionnelle.

Toutefois, selon moi, un des principaux apports est ce concept des sept métamorphoses qui amène un manager à un rôle de dirigeant :

  1. de spécialiste à généraliste : comprendre les modèles mentaux, les outils et les concepts utilisés par les fonctions clés de l’entreprise et développer des schémas des dirigeants de ces fonctions.
  2. d’analyste à intégrateur : intégrer le savoir collectif d’équipes transversales et opter pour des compromis adéquats afin de résoudre des problèmes organisationnels complexes.
  3. de tacticien à stratège : savoir passer aisément des détails à une vue d’ensemble et percevoir les modèles sous-jacents dans des environnements complexes. Anticiper et influencer les réactions des principaux acteurs extérieurs.
  4. de maçon à architecte : comprendre comment analyser et concevoir des systèmes organisationnels afin que la stratégie, la structure, les modèles opérationnels et les compétences s’agencent de manière efficace, et tirer parti de cette compréhension pour entreprendre les réorganisations nécessaires.
  5. de « solutionneur » de problèmes à maître de l’ordre du jour : définir les problèmes sur lesquels l’organisation doit se concentrer et repérer ceux qui ne relèvent pas strictement d’une fonction de l’entreprise, mais sont néanmoins importants.
  6. de guerrier à diplomate : façonner proactivement l’environnement dans lequel l’entreprise évolue en influençant les principaux acteurs extérieurs, y compris le gouvernement, les ONG, les médias et les investisseurs.
  7. de second rôle à vedette : adopter des comportements qui vous installent en tant qu’exemple à suivre dans l’entreprise, et apprendre à communiquer avec des groupes importants et à les inspirer, tant de manière directe que – et de plus en plus – indirecte.

Ces jalons permettent d’éclairer le chemin, pas toujours rectiligne, vers les postes de direction.

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Crédit photos : HBR.org et Afpa transitions.